#01 Trittsicherheit ins Unbekannte

Jörn Hendrik Ast:

Und das Aufnahmegerät läuft, lieber Louis. Mhm. Ich habe kein t mehr tatsächlich. Vielleicht magst Du mir mal was einchecken. Ja, das muss mit drauf.

Das muss mit drauf. Schön. Du hast auch keinen Ja, da müssen wir noch 'n zweiten Aufkurs machen vielleicht.

Louis Klein:

Alles zu seiner Zeit.

Jörn Hendrik Ast:

Ich freu mich sehr, dass wir bei dir in deinem Studierzimmer sitzen. Wir haben unsere ja, man kann's sagen Mindmap aufgeklappt, einen Flipchart, hab hier DIN a 0 mit 3 Feldern, Systemik, New Work und AI. Und Du hast dir gewünscht, dass ich dich einmal durch dich dich prompt, wie Du's ausgedrückt hast, ich dich also vorstelle, Du dich dann natürlich natürlich auch mit vorstellst. Und dann stell ich mich vor und dann gehen wir mal ins Thema, weil wir wollen diesen dieses Podcastformat nutzen, gemeinsam dieses Projekt zu entwickeln. Es soll eigentlich ein Buch werden.

Louis Klein:

Es soll 'n Buch werden. Und ich freu mich auch drauf, vor allem vor mit dem Hintergrund, dass wir in unserer Vorbesprechung gesagt haben, grade im Hinblick auf AI. Also gehen wir da jetzt klassisch ran und fangen dann an, rumzuschreiben und zu skizzieren? Oder leben wir's selber schon? Also gehen wir in das Feld hinein und sagen, also was für Möglichkeiten haben wir denn da eigentlich?

Und fand es ganz, ganz großartig die Idee zu sagen, wir fangen wir fangen hinten an. Wir fangen nicht da an, wo man sagt, oh, wir wir malen jetzt mal was auf und schreiben, sondern wir reden drüber und fertigen unsere Gedanken im direkten Austausch, in der Konversation, im Verschriftlichung. Mhm. Aber im Zweifelsfall, zwar dann an der Stelle auch wunderbare Podcastfolgen zu haben, die dann noch mal eine andere Resonanz mit da eingeben und wenn's nur.

Jörn Hendrik Ast:

Sehr schön. Hast Du mich natürlich als Podcaster gleichgekriegt und jetzt sitzen wir hier. Ich glaube, es ist für die Hörer*innen unglaublich wertschätzend, wenn wir uns kurz vorstellen und sagen, wer wir denn sind. Und dadurch, dass wir dieses Papier hier vorne liegen haben, haben wir eine sehr, sehr schöne Landkarte, an der wir uns entlanghangeln können. Ich hab ja schon die Ehre gehabt, mit dir zusammen auf der Bühne zu stehen für ein ein Projekt, das ich mit den New Work Keywords gemacht hab.

Also das ist ja ist ja mein meine Company, mit der ich unterwegs bin. Da steht steckt ja New Work schon drin, dazu gleich vielleicht noch mehr, wenn wenn Du mit mir in die Vorstellung gehst. Und ich da warst Du der der Herr Professor, ne, also der der Mann aus der Lehre, der mit dem bald zweiten Doktortitel, je nachdem wann dieser Podcast erscheint, Du verteidigst im November, ja. Mündlich noch mal.

Louis Klein:

Ja, so so so ist so ist der Plan, aber da warten wir mal, bis die Dinge so zusammenkommen, wie sie zusammenkommen sollen. Was mich was mich fasziniert, mal was auf Deutsch zu machen, also ich bin ja der klassische Legionär eigentlich im internationalen Bereich zu Hause, viel in Nordafrika am Golf. Nächste Woche bin ich wieder in China und danach wieder weiter in Richtung weiter in Richtung Westen und bringe damit zum einen natürlich eine internationale Perspektive rein. Zum anderen stolper ich aber dadrüber, dass ich den einen oder anderen Gedanken erst mal wieder ins Deutsch rübersetzen sollte, hier nachvollziehbar zu werden. Und mich aber auch noch mal aufn auf den Diskurs hierzulande einzulassen, der dann doch noch mal in manchmal nicht nur Nuancen anders ist.

Jörn Hendrik Ast:

Ja, absolut. Das also der Begriff New Work wird eigentlich nur im deutschsprachigen Raum genutzt. Die US Amerikaner und auch die Engländer, soweit ich weiß, diskutieren diesen Begriff im im Bezug auf Organisationsentwicklung, Agilität und Co gar nicht, sondern das ist es ist 'n Begriff, der ja von Fritschhof Bergmann eingebracht wurde, so dieser experimentelle Versuch, Arbeit anders zu denken. Das kam ja aus Detroit Flint, aus der Zeit der, glaub ich, Siebziger-, Achtziger und und wurde dann hier wieder aufgegriffen irgendwie. Xing hat sich ja umbenannt in den New Work SE vor 10 Jahren oder Ähnliches.

Und diese Diskussion ist dann da in den Bereich gekommen. Das würd ich sofort unterstreichen. Also und das Spannende find ich bei Systemik steht bei dir, stehen bei dir eigentlich keine Anglizismen außer Purpose, sonst haben wir Resonanzräume in Agentenz, iterative Kalibrierung. Also das da da da riecht man schon den den Zettelkasten von Luman quasi. Ja, das ist tatsächlich auch richtig.

Witzigerweise bin ich grade dabei, den Luman

Louis Klein:

und seine soziale Systeme noch mal zu lesen, das letzte Mal, also das erste Mal, immer wieder mal, aber das erste Mal im Studium Ende der Achtzigerjahre. Und dann hin, wieder zurückzukehren, es geht einher mit diesem Gefühl, hm, diesmal erklärt er's aber viel besser als letztes Mal.

Jörn Hendrik Ast:

Weil dein Gehirn sich auch etwas verändert hat seitdem.

Louis Klein:

Na ja, ich denke, es ist vor allem eine Frage der Erfahrung, eine Frage, eine Frage der Erfahrung mit Theorie einerseits, aber viel mehr noch mit der Praxis. Und ich vergleich das gerne son bisschen mit Martial Arts. Da geht's ja auch darum, sich für einen Konfliktfall in der Meisterschaft 1 Waffe zu rüsten oder vorzubereiten. Und der Weg führt ja doch dahin, da dass ich wirklich in eine in eine Meisterschaft komme in dieser einen Disziplin. Das kann jetzt im in den Martial Arts kann es der Bogen sein oder die Lanz oder das Schwert oder Steve Reuste.

In der Theorie kann es sein, ne, lumansche Systemtheorie oder oder Agent based Modeling oder sonst irgendetwas, was was man sich da kritisch Theorie, was man sich da vorstellen kann. Aber genau an der Stelle dann nicht nur lernt, was diese Waffe oder was diese Theorie kann, sondern vor allem auch, was sie nicht kann. Und die philosophische Wendung am Ende ist ja sowohl in den Martial Arts wie auch in der Theorie zu sagen, das, wofür ich die Theorie dachte, zu brauchen, erledige ich dann von Mensch zu Mensch. Und zwar ohne zu kämpfen und ohne zu theoretisieren.

Jörn Hendrik Ast:

Ah, schön. Ich glaub, das, was mich auch so anzieht in in in den Gesprächen, die wir auch schon hatten für das für das Buchprojekt sind, ist diese ist ist, glaub ich, das Umarmen 1 1 1 gewissen Anspruchs an Komplexität, mit dem, so glaube ich, dieses Projekt auch einen Mehrwert schafft, weil es nämlich nicht auf Basis von reinen, ja, Modewörtern und und und Hype basiert, sondern auch auf 1 ganz, ganz tiefen Erfahrung. Und Du hast es schon 'n bisschen gesagt, ich möcht jetzt noch mal mehr in die Vorstellung auf deiner Person kommen, Louis. Du hast die internationale Sichtweise. Du bist in Nordafrika unterwegs gewesen.

Ich glaub, Marokko war's das Ganze. Das bist mit dem Bildungsministerium in 'nem langen Projekt unterwegs gewesen,

Louis Klein:

Ja, es geht Transformation von Bildung oder des gesamten Bildungssystems wirklich vom Ministerium bis runter in die Schulen beziehungsweise eigentlich aus den Schulen heraus bis hoch ins Ministerium als Teil 1 gesamtgesellschaftlichen Transformation, für die in Marokko das sogenannte neue Entwicklungsmodell steht, New Development Model, was Mohammed Cis anlässlich seines zwanzigjährigen Thronjubiläums 2019 aufn Weg gebracht hat, zu sagen, wir wir sind jetzt am Ende 1 klassischen Entwicklungsphase, wie sie Weltbank, UNESCO, OECD für sogenannte Entwicklungsländer vorsehen und sind damit an 'nem Punkt, wo wir unseren eigenen Weg finden sollten, aufbauend auf den Ressourcen, die da sind. Und es wurde ganz großartig umgesetzt vom Chairman Shaqif Ben Musa, der dann auch später Bildungsminister wurde, der in Marokko selber aus Politik, Wirtschaft, Kunst sich 'n Team zusammengezogen hat in Marokko und Exil Marokkaner, die dann irgendwo Professoren, Künstler, Geschäftsleute waren, in Marokko rumzureisen und zu schauen, was läuft denn schon gut? Und wie können wir das, was schon gut läuft, als Information, als Wurzel nutzen für ein weiteres Entwicklungsmodell oder für die weitere Entwicklung, die daraus erwachsen soll. Und ich fand das ganz großartig und 'n reicher Schatz die letzten 6 6 Jahre da, 'n Viertel meiner Zeit verbracht. Und Du hast es vorhin angesprochen, dann auch noch mal eine zweite Doktorarbeit drüber geschrieben.

Gar nicht so sehr aus aus der aus der Liebe zur Theorie, als im Sinn, als aus der Notwendigkeit heraus eine einen Veränderungsprozess, der jetzt nicht nur von a nach b geht, sondern als kontinuierischer Veränderungsprozess, gesellschaftlicher Veränderungsprozess zu formulieren und zur Kritik zu stellen. Also das ist das, was ja die Wissenschaft dann am Ende des Tages auszeichnet, dass Ideen, die man mal so hat und die man mal son bisschen genauer anguckt und beforscht, eben auch zur zur Kritik bringt, in die Öffentlichkeit bringt, der Kritik preisgibt, daraus weiterzulernen, das zu verfestigen, aber auch vor vor allem, da damit dann auch Ich will jetzt nicht von Legitimation sprechen, aber es entsteht ja doch eine Kommunikation, es entsteht einen, ja, ein ein ein gemeinsames Verstehen dessen, was da passiert. Und zwar nicht hinter geschlossenen Türen, sondern im Lichte der Öffentlichkeit.

Jörn Hendrik Ast:

Lass uns ruhig mal auf das Arbeitspapier zurückgucken. Welcher welches Schlagwort, die hier bei dir in grün postet, stehen in der Systemistik. Würdest Du denn für, lass uns das mal ruhig verknüpfen, für für dieses Vorhaben, was Du jetzt grade beschrieben hast in Marokko nehmen? Kontextsensibilität, Emergenz, Resonanzräume, Beziehungsarbeit, iterative Kalibrierung, Organisation als soziales System, kulturelle Muster erkennen, Multiperspektivität, systemisches Fragen, Purpose. Jetzt hab ich alles vorgelesen.

Louis Klein:

Ja, und dann würd ich dann würd ich meine Klammer drum machen und das unter das und das alles unter die Überschrift sensemaking, kollektives sensemaking ziehen, sagen, wie lernen wir eigentlich aus gelebter Erfahrung? Tun wir das individuell oder tun wir das kollektiv? Und wenn wir es kollektiv tun und das ist eigentlich die aromokkanische Erfahrung, dann entsteht so was wie 'n gemeinsames Verstehen dessen, was wir da tun. Ein gemeinsames Verstehen dessen, was ist und das dessen, was sein könnte. Und dieses gemeinsame Verstehen informiert und formt die nächsten Schritte in in 1 Entwicklung, die dann aber auch gemeinsam getragen wird.

Jörn Hendrik Ast:

Gibt es da Artefakte, die dann daraus entstehen deiner Meinung nach, also in Form von Papern, Workshops, gelebtes Wissen, Organisation, Events, die dir daraus entstehen?

Louis Klein:

Wenn ich das aufgreifen wollte, dann in der Form dessen, was mich am meisten überrascht hat. Am meisten hat mich überrascht, dass das, was wir hier so im im Rahmen von Organisationsentwicklung und dergleichen kennen oder auch von Seminaren und Führungskräfteentwicklungstraining, passiert, und zwar radikal. Also nicht die Leute rausnehmen, ihnen irgendetwas beizubringen, was sie dann irgendwie in ihrem Job irgendwie umsetzen und anwenden sollen, sondern aus dem Gefüge heraus, aus den Runden, die's sowieso gibt, ob das jetzt 'n Managementmeeting ist oder in der Schule, das Gespräch 1 Lehrers mit seiner Klasse oder das Gespräch im Lehrerkollegium oder mit dem Schulrektor oder mit den Schulaufsichtsbehörden, dass die Gespräche, die sowieso stattfinden, in eine Form überführt werden, in der es darum geht, gemeinsam aus gelebter Erfahrung sich zu einem geteilten Wissen, einem gemeinsamen Wissen voranzubringen als eingewogener sensemaking Prozess, das mal so zu schreiben. Und dann hat hast Du natürlich all diese all diese Aspekte, die Du vorhin an hast anklingen lassen, so so zu wie sozusagen wieder im im Rund. Die spielen da rein, aber keines für sie allein, sondern es kommt dann auf die auf dieses urmenschliche Miteinander in der gemeinsamen, jetzt da klingt's 'n bisschen groß, Daseinsbewältigung, aber 'n gemeinsames Abstimmen 1 1 Vorhabens 1 Idee, die man umsetzen möchte.

Und wenn es nicht nur irgendwie das das große Projekt ist, sondern die Kontinuität des Alltags.

Jörn Hendrik Ast:

Sehr schön. Ich hab da hab ich gleich auch Gedanken, wie wir das für das gemeinsame Projekt auch noch mal weitertragen können, weil ich glaub, find ich wunderbar dieses dieses Wort Dissence Makings und vor allen Dingen auch die die Wissen, wer was hast Du gesagt, nicht nur Wissensvermittlung, sondern auch das das Leben von von Wissen oder das das Erleben. Ich glaub, da haben wir auch ganz viel Potenzial, wirklich auch mit AI zu arbeiten. Habt ihr ist wird da wird da irgendwas schon deines Wissens nach auch genutzt von den Projektpartnern? Du bist jetzt 'n bisschen raus schon, ne, aus dem Worokopract, aber wird werden Sachen zusammengefasst über AI?

Gibt's vielleicht 'n eigenen 'n eigenen Wissenspool, der vielleicht mit AI Tools genutzt wird, automatisiert wird oder?

Louis Klein:

Natürlich geht's geht's da den Menschen wie ihr Leuten. Also auch auch da wird herumexperimentiert. Auch da gibt's den ein oder anderen Protagonisten, der da unbedingt ganz viel AI drin sehen will. Ja. Und andere, die sagen, nee, bloß nicht.

Was mich an unserem Vorhaben Mhm. So fasziniert, ist, dass wir wirklich diese 3 Elemente zusammenbringen. Also so wirklich son 3 Elemente Probleme, in denen alle 3 Bereiche ihre eigenen Freiheitsgrade haben, aber darin sich aufeinander beziehen. Also New Work. Mhm.

Was was ist, Du hast es vor Du hast es vorhin anklingen lassen. Was was ist da was ist da eigentlich dieser New Chart? Also was ist das Neue? Was ist worüber sprechen wir eigentlich, wenn wir über Work sprechen, Arbeit sprechen? Lässt sich das irgendwie reduzieren?

Ist das dann bezahlte Arbeit nur? Oder was was hängt da alles dran, vor allem in unserem in unserem deutschen Kontext, in dem ja Beschäftigungsverhältnisse auf auf Dauer abgeschlossen sind? Die sind ja nicht Wir haben ja nicht dieses disruptive, das die Amerikaner kennen, sondern eher 'n Entwicklungsansatz, was ich wunder wunderschön finde. Und ich denke, das ist auch sone große große Stärke, die wir haben, uns genau dem aussetzen und genau dieses Problem zu haben. Nicht zu sagen, also wenn wenn's irgendwas nicht mehr passt, dann weg damit und zu gucken, wo wo kriegen wir denn was Neues her?

Sondern dass wir uns gemeinsam dem aussetzen, uns zusammen zu entwickeln und damit auch einander als Ressource haben. Wir haben dieses wir haben die Systemik drin, ne, was das was der klassische Systemtheoretiker macht, der lädt immer ein, das Bild wieder größer zu ziehen, gleichzeitig aber auch mehr auf die Details zu gucken und in in Erinnerung zu bringen, dass es zu jeder Beobachtung auch eine alternative Perspektive gibt.

Jörn Hendrik Ast:

Die Multipperspektivität, ne, ist das, ne? Ja.

Louis Klein:

Ja. Und am Ende die die künstliche Intelligenz, die ja gleich 2 Fragen auf aufwirft, was ist daran künstlich? Was ist was ist eigentlich Intelligenz? Und wie hat das wie hat das mit unseren Arbeitsverhältnissen zu tun? Und was wir im Moment sehen, ist ganz viel Fantasie, die in Euphorie teilweise umschlägt und In Wahnsinn.

Und aber auch in eine in eine große, in eine große Angst. Ja. Und Ganz genau. Und beide Extreme erscheinen mir nicht wirklich berechtigt, aber was ist eigentlich der der Middleground? Also wo wo wird die Möglichkeit, wo wird die künstliche Intelligenz für uns zur Möglichkeit jenseits dessen, dass wir sagen, es ist das nächste Kapitel der der Office Automation oder der Produktionsautomation, ja.

Aber was darüber hinaus steckt dadrin? Und dann schließt sich dann wiederum der Kreis zur New Work. Also wie verändert das auch Arbeitswelt qualitativ?

Jörn Hendrik Ast:

Große, also möcht ich unbedingt dran anknüpfen und auch auch auch gerne mal ein bisschen da herumäandern. Weil tatsächlich kam grade so bei mir innerlich das Bild auf, die Systemik sitzt hier am Tisch mit einem Werkzeugkasten, mit einem potenten Werkzeugkasten, der nun wirklich tiefgehend auch sogar wissenschaftlich belegt und bearbeitet wird. Und nicht nur das, sondern auch in der Organisationsentwicklung und in in bestehenden, ja, im bestehenden Projektmanagement würd ich sagen oder oder es ist auf jeden Fall angekommen, so. New Work, so als als New Cat on the Block, wo man wo viele nicht wissen, ist das jetzt hier nur einen einen lustiger TikTok Filter oder macht das wirklich Sinn? Da haben wir Schlagworte wie Agilität mit drin, selbstorganisierte Teams.

Wir haben wir haben das Thema auch psychologische Sicherheit drin, wo man natürlich auch sagen könnte, okay, hat hat was hat das mit New Work zu tun? Aber ich würd's, weil es sich auf den Arbeitskontext beschränkt. Das heißt, wir haben eine wir haben einen Werkzeugkasten. Wir haben ein Themengebiet, einen Bereich, nämlich die Arbeit. Und dann gucken beide auf diesen Hype, auf dieses Neue von künstlicher Intelligenz, die ja eigentlich auch alles, zumindest ist das der der der, wenn man wenn man wenn man dem Hype draußen glaubt, wird es die gesamte Arbeitswelt verändern oder hat es bereits schon tiefgründig?

Und die Systeme, ob's die Systeme verändert, weiß ich gar nicht, aber ich glaub, das wird schwer ehrlicherweise. Aber darum geht's auch nicht.

Louis Klein:

Was es verändert, ist natürlich Arbeit, auch wissenschaftliches Arbeiten. Ja. Und und wenn ich jetzt drauf angesprochen werd, wie verändert denn künstliche Intelligenz wissenschaftliches Arbeiten? Nehm ich gern das Bild. Bis jetzt hatt ich das Gefühl, als Wissenschaftler so mit mit der Kerze in ins Dunkel hineinzugehen und zu und das mal auszuleuchten, was ist denn da?

Was ist denn da in diesem noch nicht bekannten? Und mit der Ai hab ich das Gefühl, ich hab eine Fackel in der Hand, nicht nur eine nicht nur eine kleine Kerze. Ich seh viel weiter. Ich seh viel, viel deutlicher und das verändert die Arbeit schon. Also ich ich merke, ich bekomme in der Exploration neuer Themen eine ganz andere Trittsicherheit.

Und da bin ich zutiefst dankbar, gleichzeitig aber auch vorsichtig, weil ich so, ja, nur nur weil ich jetzt irgendwie mehr sehe, fang ich jetzt das Laufen an und verspiele dann damit die Trittsicherheit, die die mir die künstliche Intelligenz im ersten Akt gebracht hat.

Jörn Hendrik Ast:

Fand ich auch 'n sehr schönes Bild bei einem unserer letzten bei dem letzten Treffen, was wir hatten, wo wir ja auch dazugekommen sind, diese diese diese Art der des Drüber Denkenss, des des des des Ausarbeitens 'n Podcastformat zu machen, dass Du Trittsicherheit auch 'n Stück weit verglichen hast mit einem neuen Werkzeug, was Also ich glaub, Du hast das Beispiel des Schweißens benutzt, also als das Schweißen erfunden wurde und dann in die Industrie übertragen wurde, ja. Man muss natürlich sich erst einmal vorstellen, was was für Möglichkeiten man dann dann damit hat und welche welche Arten im Bereich von von Bauingenieern zum Beispiel für Brücken oder Ähnliches dann damit möglich ist, ja. So. Und bevor das nicht, bevor man da nicht trittsicher ist, kann man mit diesem neuen Werkzeug auch nicht umgehen.

Louis Klein:

Genau. Und das ist ja, wir hatten wir hatten dieses Beispiel als eine Möglichkeit, mit neuen Werkstoffen anders umzugehen, also mit der prima Materie anders umzugehen. Also ich bin jetzt nicht mehr im Holz, ich bin jetzt nicht mehr in Töpfern, sondern ich kann quasi Stahl miteinander verkleben. Das ist das ist 'n hoher Energieaufwand, das ist nicht das ist nicht in Naturgegebene, das da brauch da brauch ich 'n Werkzeug, was ich was ich so nicht in der Natur vorfinde. Das ist son wirklicher Schritt weg aus aus etwas, was ich als Individuum mir noch vorstellen kann.

Sondern da bin, spätestens da bin ich hochsystemabhängig. Und das kriegen wir auch mit der mit der künstlichen Intelligenz rein. Das da versteht keiner mehr, was dahinter ist. Mhm. Also inklusive der der der der der der der Frage, wie an an welcher Stelle wird eine künstliche Intelligenz, die auf Mustererkennung beruht, anfangen, sich selber zu beobachten unter der Prämisse der Muster und auf sich selber reagieren und im Zweifel 2, die eigene Operationsweise für uns nicht mehr nachvollziehbar, für uns nicht mehr durchschaubar zu verändern.

Aber das ist sozusagen das das übernächste Kapitel. Wir sind ja wir sind ja erst mal heute. Und heute stehen wir in der Kontinuierung von Office Automation, wie wir sie mit den ERP, also den Enterprise Resource Planning System wie SAP oder Oracle gesehen haben im im Bürobereich. Da sind wir noch in Kontinuierierung und merken aber doch, dass sich jenseits, dass es jetzt schneller geht, Dinge qualitativ auch verändern. Und ich denke, das ist das

Jörn Hendrik Ast:

ist das, was Ja, ja.

Louis Klein:

Was wir hier im Blick halten wollen. Und ich denke, da gehen wir, kommen wir auch bald zu 'ner ersten Hypothese. Ja. Was verändert sich denn qualitativ?

Jörn Hendrik Ast:

Ja, absolut. Und ich glaube, dass das, und da da teilen wir eine Leidenschaft, nämlich auch die Suche danach jenseits von Hype und 1 Also ich ich liebe liebe dieses dieses Wort Tina. Das ist so ein Blick, den ich den ich wirklich nicht mehr hören kann auf LinkedIn und in auf diesen ganzen Konferenzen, wo's AI geht. In also ja, das kann es noch nicht, aber in einem Jahr sind wir an 'nem Punkt, da ist alles vorbei und dann gibt's keine Filmemacher mehr und alles ist deep fake und wir wir können die Realität können wir nicht mehr unterscheiden von dem, was uns die KI vorgau wird. Und dann denk ich immer, nein.

Nein, nein, nein. Es es es es wir können das differenzierter betrachten und wir müssen es sogar differenzierter betrachten. Aber so wie das immer ist, wenn ein leuchtendes reinläuft, was mit vielen Blasen umgeben ist. Ich glaub auch, es werden viele Blasen platzen rund die AI, aber sie wird nach wie vor in unserem Leben bleiben. Also ich glaub, die die KI, die AI Tools selbst sind keine Blase.

Die sind einfach weltumspannend und wirklich auch verändernd. Grade in Bezug auf Arbeit, nur das zu erkennen. Da den mit mit dem mit dem mit dem klaren scharfen Werkzeug der Systemik und der Erfahrung aus dem Bereich New Work reinzugucken, glaub ich, das sollten wir hier tun. Du, wie mein Podcasthirn sagt aber trotzdem, wir sind in Minute 25. Ich hab mich noch nicht vorgestellt, hilf mir mal 'n bisschen.

Welches Schlagwort im Bereich New Work würdest Du denn mal hinterfragen wollen, dass ich mich da

Louis Klein:

mal reinbeiße und mich vorstelle? Für mich dreht sich alles das Thema Teams. Und in Bezug auf Menschen, mit denen ich zusammenarbeite, auch immer das Thema Erfahrung. Welche Erfahrung hat dich in das Thema New Work und Teams hineingebracht?

Jörn Hendrik Ast:

Ja, das ist sehr schöner Blickwinkel. Vielen Dank. Ich glaube, dass das auch die Haupt der Hauptkern meiner Arbeit ist. Und sei es in Konzernumfeldern, sei es im Umfeld von Start ups, sei es im Umfeld von inhabergeführtem Mittelstand. Ich hab in allen Bereichen gearbeitet, jetzt seit seit 15 Jahren und bin, ich bezeichne mich gerne auch als Craftsman for new work, weil meine einzige vernünftige Ausbildung ist im Gegensatz zu dir eine Handwerkerausbildung, ja.

Das heißt, ich bin Praktiker durch und durch. Und das ist auch, glaub ich, sehr gut, weil beide wir haben beide 'n ganz unterschiedlichen Blick drauf und doch agieren wir in in ähnlichen Feldern. Ich glaube, was Teams erfolgreich macht im agilen Umfeld, im Umfeld von New Work, ist der Umgang mit Komplexität über, ich hab natürlich sehr viel mit Software Development Teams gearbeitet, also mit denen Entwickler*innen, die Architekten, Frontend Backend Entwicklern und so weiter. Das ist so ein ein Bereich, in dem ich in der Agilität viel unterwegs bin, aber natürlich genauso auch mit Start ups, die an Geschäftsmodellen arbeiten und die sich fragen wie wie können wir uns dem Markt anpassen? Und und und dann viel mit mit mit Führungskräften und und Gründern.

Führungskräften auch auf Konzerseite, die sich gefragt haben, was müssen wir denn tun, damit unsere Teams erfolgreich sind und effizient sind und auch performant sind? Weil das sind natürlich Worte, die im Konzernumfeld vorkommen und grundsätzlich in der Wirtschaft. Und da ist die Antwort tatsächlich für für mich, es geht das Vertrauen und das Schaffen gemeinsame Arbeitskultur im Team, wo diese Werkzeuge von New Work immer wieder einen sehr guten Resonanzraum, aber auch ja Navigationsachsen liefern, sich zu orientieren. Und also das das Thema High Performance Teams zum Beispiel, ich will, dass Teams, und ich ich nehme ein Beispiel 1 1 Kunden, den ich hatte, weil das so gut passt, Adidas, der der große die die große Weltmarke hat neue Tech Cups aufgebaut und meine Rolle war die 1 Organisations- entwicklungs in Bezug auf die Agilität. Und da war wirklich die Frage, wie verheiraten wir die Zusammenarbeit in Gorgan bei Delhi mit Herzogenaurach?

Und wie funktioniert das, dass wir Und es war noch Pandemie dazwischen, das war kam noch erschwerend Oder erleichternd kann man sagen, weil vielleicht die die Zentrale in Herzogen auch jetzt auch akzeptiert hat, dass das Remote Work noch mal ganz anders, obwohl ich ehrlich sagen muss, damit da hatt ich keinerlei Probleme, da irgendwas an an Arbeit zu leisten, dass man Videokonferenzen aufziehen muss. Ganz anders als bei rein deutschen Kunden im Mittelstand, die tatsächlich mir immer gesagt haben, wozu brauchen wir eigentlich immer wieder Videotelefonie? Das in der Pandemie fand ich wirklich auch bemerkenswert. Ignorant ehrlicherweise. Aber mit diesen Werkzeugen zu arbeiten und zu fragen, was zeichnet denn High Performance aus?

Und das das sind für mich tatsächlich Aspekte von gemeinsam gut moderierten Meetings, die zu Ergebnissen führen. 1 1 1 Rollenbeschreibung, die dem dem Team helfen, für Transparenz zu sorgen, die der Führung, dem Leadership helfen, zu sehen, wo die Teams stehen und dann auch zu unterstützen und zu helfen, was eine Organisation wie Adidas durchaus auch ernst nimmt und auch investiert. Das heißt, es gibt in den Teams die Rolle des Scrum Masters zum Beispiel oder Agile Master hieß das in dem Umfeld. Was wirklich eine Rolle ist, die Vertrauen schafft, die regelmäßige Retrospektiven moderiert und und dafür sorgt, dass die Teams ja, dass es den Teams gut geht und dass sie Leistung bringen können. Und an der Stelle kommt dann der Systemiker

Louis Klein:

die Ecke und sagt, ja, und das alles. Und dann sind wir bei diesem Zettel mit der Kontextsensibilität, braucht Kontexte, in denen es möglich ist. Mhm. Und wenn das und und wenn es nur der Minimalkontext ist, Zeit und Raum. Ich hab's so oft erlebt in in in meiner in meiner Arbeit als Organisationsentwickler, wie sehr wenig Zeit sich Teams nehmen, sich selber zu reflektieren.

Und wenn Sie sich diese Zeit nicht nehmen und meistens hilft 'n Moderator dabei, den Raum und die Zeit zu strukturieren, Wenn Sie sich diese Zeit und diesen Raum nicht nehmen, dann fangen Sie irgendwann an, nur noch in Bezug auf irgendwelche Fantasien, die Sie aufeinander projizieren, unterwegs zu sein und das ist nicht hilfreich. Also das braucht dann regelmäßig die Klärung 1 Gesprächs. Und es ist gar nicht so konflikthaft gemeint, wie das jetzt vielleicht anklingt, sondern einfach, dass man sich zusammen hinsetzt und sich der Dinge, die man so sieht, in Kor Reflexion. Da sind wir wieder bei der Kor Reflexion gelebte Erfahrung versichert, daraus nicht nur 'n gemeinsames Verständnis erwachsen zu lassen, sondern auch in Kontinuierung, in eine Affirmation zu gehen. Also das auch wechselseitig noch mal zu bestätigen, ist doch noch so, wie wir das neulich besprochen haben.

Und dann könnte der andere sagen, ja klar. Ja. Und dann kann man von da aus wieder mit großer Trittsicherheit weiterlaufen.

Jörn Hendrik Ast:

Ko Reflektion, wunderbares Wort. Ich würde sogar sagen, live denken, gemeinsam Ergebnisse kreieren durch den Prozess des des Zusammenarbeitens. Ich glaube, dass Teams, die erfolgreich zusammenarbeiten, das gemeinsam tun, ne. Ach, und wow. Genau, jetzt können wir die die Platitüden Ja, aber bleiben wir bei der Co, bei bei diesem diesem diesem diesem diesem gemeinsamen Denken, diesem gemeinsamen Kreieren, das ist eine Qualität, die die kann nicht passieren in Teams, die sich eingebunden haben in Prozessen, die wo man erst mal 'n Ticket aufmachen muss.

Dann weiß man ganz genau, dass die Abteilungen drüben aus der Governance- und dem Compliance Bereich einem auf die, das fällt einem auf die Füße. Man hat Angst, weil man bewertet wird. Das Ganze wird muss muss unglaublich strukturiert, aber es ich rede natürlich von deutschen Unternehmen an der Stelle, ja, insbesondere vielleicht regierungsnahe Unternehmen. Da bin ich grad in sonem Umfeld wieder, wo ich merke, was kann man noch alles tun, Teams zu verhindern, dass Teams gut zusammenarbeiten? Ja.

Louis Klein:

Ja. Also im Prinzip sind wir da wieder an der Stelle der Wiedereinführung des gesunden Menschenverstands. Oh ja. Vielleicht an an der an Mach mal aus oder

Jörn Hendrik Ast:

lassen Sie das, das Stübchen ist ist zu wird uns heiß hier.

Louis Klein:

Als ich das erste Mal von agil hörte, bin ich ja lachend vom Stuhl gefallen, weil es irgendwie, es kam mit 'nem großen Methodenkoffer und mit 'nem großen theoretischen Überbau. Und das Einzige, was mir dazu einfällt, ja, das also das passiert auf jeder Baustelle. Als Teenager und dann auch noch während des Studiums hab ich auch regelmäßig auf Baustellen gearbeitet und das war immer so. Man ist da morgens irgendwie gemeinsam mit mitm mit dem Bully oder mitm mit dem Lastwagen an an angerollt, hat sich dann mal in der Gruppe hingestellt und mal geguckt, ne, wie weit sind wir denn gestern gekommen? Was ist 'n heute dran?

Wie ist das Wetter? Und dann hat man irgendwie den den den Lehrling losgeschickt für den Kasten Biersemmel und Leona, also Fleischwurstringe, zu kaufen für die Mittagspause und hat sich dann mal dran gemacht. Und in der Mittagspause das Gleiche wieder. Zusammenkommen, gucken, was ist gut gelaufen? Fehlt uns noch was?

Fehlt noch 'n Sack Zement oder haben wir noch Steine genug? Und und am Ende des des Tages dann sich wechselsein, hab die Schultern klopfen und sagt, ja, heute ging heute ging's mal wieder richtig gut. Oder was auch immer dazwischen kommt, es regnet oder Ja. Oder der Zement kommt dann doch nicht bei. Aber dieses Miteinander sein, ne?

Ich ich glaub, das ist das ist auch tatsächlich in in der in der Theoriedebatte grade auch eine eine schöne Geschichte, wenn ich jetzt den anderen Hut kurz aufziehe. Das Thema, also Miteinander sein, das Miteinander wieder wahrzunehmen. Das das passiert ja die ganze Zeit. Also ich, ob ich jetzt in 'nem Büro bin oder oder oder oder da mit meinen meinen Freunden aufm Bau unterwegs bin, wir sind ja miteinander. Aber wie sind wir uns dessen bewusst?

Wie sind wir miteinander? Ja, das ist Dann sind wir wieder an dem an dem Thema, was wir vorhin schon eingeführt haben, sondern da da da ist 'n da ist 'n Schlüssel zur Qualität des Miteinanders, den wir häufig einfach achtlos daliegen lassen, weil wir uns irgendwie an 'ner Checkliste abarbeiten oder an 'nem an 'nem Prozess, die auch wichtig sind. Aber wenn ich aber wenn ich nur das tue, dann werd ich unflexibel und und alles, was an Störgrößen da ist, also der Rest des Lebens, kommt mir kommt mir dann in die Quere und das ist kein das ist kein wieder Schlüssel zum Glück, sondern eher eher eine eine eine Anleitung zum Unglücklichsein.

Jörn Hendrik Ast:

Ich musste mich zurückhalten, jetzt dich nicht zu unterbrechen und zu sagen, Dupanause, das nennt sich Daily Stand-up und Team Retrospektive. Ist im Scrum Guide beschrieben und als zertifizierter Scrum Master, muss ich das an der Stelle so ganz klar sagen. Aber ich also ich find ich sehr schön Überleitung zur Baustelle, weil ich tatsächlich mit einem großen Kunden, der hier hier auch in Berlin unterwegs ist und auch in tatsächlich deutschlandweit buddelt grade, 50 Hertz. Die Netzbetreiber, die die die die bohren da son son riesige Kabel in die Erde. Und da da hatte ich die die die Möglichkeit, 'n agiles Arbeitsmodell zu entwickeln und zwar mit Bauingenieuren, was aus der IT mal weg war.

Und ich fand's immer wieder hervorragend. Also da gab's die ganzen Planer, Risikomanager, Qualitätsmanager, Terminmanager, ganz großes Ding, hatten immer an an, also nicht wirklich Angst, aber Respekt vor den Kollegen auf der Baustelle, ja. Also dieses so, und wenn wir das jetzt wirklich machen, wir haben das alles geplant, die ganzen Termine, die ganze Qualität, das ganze die ganzen Verträge. Und jetzt fangen wir an, so. Und und das Spannende war, dass dass die Kollegen und Kolleginnen, das waren immer die mit den mit den mit den Arbeitsschuhen, mit Stahlkappen und mit Helm, ja, dann einfach es umgesetzt haben.

Und tatsächlich haben die das agile Arbeitsmodell, was wir oben besprochen haben in der Planung mit Kusshand angenommen, gesagt, ja sehr gut. Danke, dass Ihr das mal so, also so wollten wir sowieso, so wollen wir arbeiten und nicht anders, könnt Ihr Planungskollegen das vielleicht auch mal akzeptieren. Also es wurde wirklich mit Kusshand angenommen, weil sie gesagt haben, danke, weil endlich redet, ihr seht uns mal. Wir kommen jetzt zusammen und reden miteinander. Es gibt Touchpoints, wo wir an 'ner großen Wand sehen können, wie wir die die unterschiedlichen Baustellenpunkte und bei 50 Hertz war es nun sehr komplex, weil diese Kabel 520 Kilometer durch Deutschland gelegt werden mussten.

Da da wurden Autobahnkreuze gekreuzt, da wurden Bahntrassen gekreuzt, da da da mussten Archäologie, die Archäologieinstitute der Länder, der 5, durch die man durchputtelte Mecklenburg Vorpommern über Sachsen Anhalt über Thüringen, ne, mit da mit involviert werden, weil wenn man eine römische Goldmünze gefunden hat und so weiter. Also es ist sehr komplex. Und das ist vielleicht aber auch der Grund, warum New Work nötig ist oftmals, wenn diese Komplexität kein, wenn man da keinen Henkel dran kriegt und nicht sich eingesteht, dass es eigentlich zu komplex und zu zu schwierig ist für für dieses Team. Und dass man immer wieder neu guckt und sich verabredet, auf die Arbeit zu gucken, dann wird's nix, ne. Also dieses Versprechen Command and Control, dieses aus den Siebzigerjahren kommt, ich find, das riecht immer so nach, das riecht so nach Drucker, auch wenn der er viel Gutes gemacht hat.

Aber so der Manager, das Managen von Menschen, das ist einfach nicht mehr angesagt. Also es ist es funktioniert nicht mehr, weil die die Welt, in der wir leben, ist zu komplex geworden, ja.

Louis Klein:

Ich würde da an der Stelle dir beipflichten und doch eine Lanze auch für das für das Zweite brechen. Also ich hab die Siebzigerjahre nicht in Erinnerung, bin ich als Pimpf durch die Gegend gelaufen. Aber ich denke, wir tun dem zu Unrecht, wenn wir wenn wir so in die Vergangenheit hinein Dinge projizieren, die für uns grade relevant sind und in unserem Kontext so aussehen, als ob. Aber wenn wir jetzt drauf schauen, wie wie weit eigentlich eine Systematisierung von Arbeit stattgefunden hatte bis zu den Siebzigerjahren, jetzt mal einfach in in dieser in dieser Projektion zu bleiben, dann gibt's da noch große Systematisierungsgewinne, große Gewinne mit 'ner mit 'ner Erfassung dessen, was eigentlich passiert. Also wirklich so sich ehrlich machen, dran zu dranzubleiben und da was da was zu gewinnen.

Aber wie mit allen anderen Modellen ist es natürlich auch, irgendwann wird der Gewinn von noch mehr Rationalität, von noch mehr Systematisierung, von noch mehr Schema marginal. Oder anders, einfach noch mal 'n Beispiel reinzubringen, der Welthandel in der Form, wie wir ihn kennen, ist nur möglich durch den Container. Davor hat jeder irgendwie sein Schiff bepackt, grad so wie er wie wie er dachte. Und die haben ewig gebraucht zum Laden, ewig gebraucht zum zum zum Zum Löschen zum Löschen. Löschen der Ladung.

Und mit dem Container ist auf ist es auf einmal möglich, Lieferketten durch durchgängig zu haben. Oder, ne, also laufen wir in 'nem Baumarkt, das ist alles, das ist das ist alles standardisiert. Und es gibt Standardisierungsgewinne. Und die wollen wir auch nicht missen, aber nicht mehr davon. Und auf der anderen Seite und das ist das ist das, wo ich da auch sehr, sehr beipflichte, das Dialogische in der Arbeit haben wir verloren Mhm.

Darüber und gewinnen es wieder zurück oder werden uns jetzt erst wieder seines Wertes bewusst. Und bei deinem Beispiel zu bleiben mit 50 Hertz, ja, es ist schön für die Baustelle als solche, dieses dialogische, beschrieben als agiles Arbeiten, als agiles Managen einzuführen, aber da sind noch Gewinne drin, dahingehend das dialogische weiter greifen zu lassen über die Baustelle hinaus, über die Planung hinaus, ins Management hinaus. Ja, absolut. Ja. Und in in den gesellschaftlichen Kontext des sich ins Benehmen setzen mit den unterschiedlichen Stakeholdern, von denen Du ja vorhin schon einige angesprochen hast.

Da ist noch da ist noch viel Musik drin und da wollen wir auch hin, auch mit unseren Podcasts.

Jörn Hendrik Ast:

Absolut. Ja, unbedingt und ich glaube auch, da schlägt 'n ganz großes großer Teil meines Herzens dafür auch diese diese Veränderung. Also ich seh das im Kleinen sowie im Großen. Also für mich ist ist die Persönlichkeitsentwicklung des Einzelnen, der dass der Mensch vorkommt und sich entwickeln darf, genauso wichtig im New Work Context als auch die die die die die Veränderung der gesamten Organisation in in den Systemen, ja. Und also alleine regenerative Systeme und Modelle, die einfach zurückgeben und die aufbauen, die unterstützen, anstatt zu zerstören, auszubeuten und und ja, krank zu machen, Unglaublich wichtig.

Ich glaube, das ist auch immer Teil von von soner gewissen New Work Esoterik gewesen, genau sone Welt sich vorzustellen. Aber nur ein wenig Esoterik an dieser Stelle. Wir springen mal weiter in die Verbindung. Wir haben viel geredet über über das, wie man zusammenarbeitet und was was Aspekte sind, wie Arbeit zusammen gut gelingen kann. Und jetzt haben wir eine Hypothese hier aufm Tisch liegen, die so Wir haben wir haben wenig über die AI Themen geredet.

Ich ich bring Sie einmal kurz noch mit mit in diesen Podcast. Da sind Themen wie Agentic AI drin oder Ambient Agents, also die Frage, wie kann AI für uns sozusagen auch nach Eingabe 1 Prompts Probleme lösen. Es sind Automatisierungsdiskussionen drin, Skill Shifts, also ersetzt AI zum Beispiel Junior Jobs und und und entwickelt neue Rollen. Large Language Models sind hier mit drin wie GPT-fünf-vier-o-Claut Perplexity oder auch andere Lama, also die ganzen großen Language Models, die wir die wir auch nutzen. Wir haben das Thema Feedback Loops, Human Indaloop mit drin, also die Frage, wie kann man hier immer wieder auch den Menschen mit reinbringen?

Data Ethics, also die Frage der Plattformökonomie und wie Plattformkapitalismus hier auch ausbeuterisch wirkt und letztlich auch die sich verengt. Und ich nehm den Cultureal Bias noch mal mit rein und die Cultureal Intelligence, also die Frage, wenn die großen Silicon Valley based Konzerne, die den Markt ja klar beherrschen. Also klar kann man auch nach China gucken, aber und auch 'n bisschen nach Frankreich hier in Europa, aber eigentlich ist das ist das so erste Welt, erste weiße Programmierer und und Gründer und auch nicht in muss man nicht gendern, das das ist natürlich 'n Problem, ja. Hab ich noch mal kurz aufn Tisch gelegt. Hier sind auch mehrere Sachen dabei, die hab ich noch nicht genannt.

Die erste Hypothese, die wir benannt haben, ist nämlich Deep Work is more meaning full than ever. Ein tiefes Verständnis von der Arbeit, die man tut, das Verstehen komplexer Resonanzräume und das Ausschalten von Ablenkung. Also sone Art Attention Activism. Wie wehren wir uns der Ablenkung, die auch AI in einigen Fällen immer wieder bringt? Und da haben wir haben wir 'n bisschen was zusammengedängelt, ne.

Da können wir noch mal paar Minuten drüber reden zum Abschluss.

Louis Klein:

Na, ich würde, wie ich das so gerne mache, erst mal darauf verweisen, dass wir schon viel drüber gesprochen haben. Ja. Also grade in in diesem in in der Resonanz auf agiles Arbeiten, die Frage des, wie sind wir miteinander in der Arbeit? Wie können wir gemeinsam dafür die Kontexte einrichten oder die Bedingungen dafür schaffen, dass wir so arbeiten können, wie wir arbeiten wollen. Und dann sind wir wieder im im Dialogischen, weil wir dann in all die Fragen reinlaufen.

Also wie wollen wir zusammenarbeiten? Was fördert das? Was lenkt das ab? Und wie können wir dafür Sorge tragen, dass wir den Arbeitsraum, die Arbeitswelt uns einrichten, die für uns förderlich, und jetzt kommt mein Lieblingswort, gedeihlich ist.

Jörn Hendrik Ast:

Oh ja, 'n sehr schönes Wort. Ein sehr schönes Wort, gedeihlich. Was auf jeden Fall gedeihlich sein kann für Teams Joe Blummer auf der Baustelle, ist eine eine ein ein Format, ein ein Event nenn ich das ja dann immer aus dem Agilen, kommt, was das Team in die Lage versetzt, vielleicht auch mit der Planung und dem Management zusammen, eine Transparenz herzustellen über aktuelle Ziele, Material, Bewegungsmuster auf der Baustelle. Darum geht's ja immer, wer ist wann wo und bohrt hier 'n Baguetteier 'n Loch oder muss hier einen Kabel umlegen oder sonst was. Und da könnte man zum Beispiel davon ausgehen, dass das aufgenommen wird von 1 AI.

Es gibt ja diese wunderbaren Transkriptionstools, die man mittlerweile so mit Magnet ans Handy tut oder einfach mitlaufen lässt. Und dann wird das direkt ausgespielt und an dann dann dann automatisiert man das Ganze noch mal schön. Klar muss man aufpassen, Datenschutz und so weiter. Das muss alles compliance mäßig sein, weil bei 50 Hertz gilt natürlich noch eine Hochsicherheitsstufe, weil das kritische Infrastruktur ist und so weiter, aber das lässt sich alles machen. Und dann wird machen.

Und dann wird 'ne Mail geschickt an alle Teilnehmer auf der Baustelle, wo die To dos zusammengefasst werden. Und unser erster s oder mein erster SR, mit dem ich angefangen hab zu schreiben und mit dir jetzt in die Auseinandersetzung gehe, beschäftigt sich genau mit dieser Frage, wann ist so eine TranskriptionsAI, son Werkzeug? Wann ist das relevant und wann nicht? Ich hab jetzt das Beispiel aufgemacht. Das das das Team kommt zusammen und Ergebnisse werden verteilt.

Hört sich erst mal sinnvoll an, kann man aber auch auf Post its schreiben und sich dann selber mitnehmen. Welche Ideen haben wir dazu?

Louis Klein:

Ich hatte das ja vorhin mal angesprochen, dass eine Möglichkeit, die a I zu denken oder die k I zu denken, ist ja in der Kontinuierierung, im Fortschreiben der bekannten Büroautomatisierung oder der Automatisierung von Geschäftsprozessen. Da erleben wir die künstliche Intelligenz, kann das noch mal schneller, kann das noch mal präziser erleichtert, Fleißarbeiten wie, das das zu transkribieren, das irgendwie noch mal zusammenzufassen und dergleichen mehr. Also da kann man Haken dran machen. Das ist das ist erst mal unauf unaufdringlich. Das ist kann man so reinwinken und sagen, ja, da spar Im Zweifelsfall sparen wir uns sogar einen, der der mit nichts anderem befasst ist als mit dieser Bürokratie.

Jörn Hendrik Ast:

Fotosensorische Erkennung von Produkten aufm Fließband zum Beispiel, ne. Also das wär son Beispiel.

Louis Klein:

Ja, aber also wir bleiben wir einfach mal in in in diesem Meeting, nicht. Es gibt 'n Meeting, es wird 'n Protokoll verfasst, es wird eine eine eine eine To do Liste am Ende rumgeschickt und und dergleichen mehr. Irgendeiner muss das schreiben. Irgendeiner muss das zusammenfassen. Irgendeiner muss das rausfinden.

All das können wir mit der KI elektronisch abwickeln und zwar richtig schnell. Da da müssen wir nicht ja, ja, das Protokoll ist nicht noch fertig, ist noch nicht fertig, müssen wir noch warten bis Mitte nächster Woche. Nee, wir laufen, also in der schönsten aller Welten. Wir wir laufen wir laufen aus dem Meeting raus und haben das Ding gern schon aufm Handy. Toll, ne.

Da da freuen da freuen wir uns alle. Aber das ist ja nur der das ist ja nur der der erste Schritt. Der zweite Schritt ist ja, wenn die wenn wir die KI an der Stelle nutzen, auch in die Analyse zu gehen und zu sagen, was sind die was sind die blinden Flecken? Was war zwischen den zwischen den Zeilen? Was haben wir insgesamt vergessen?

Oder wo haben wo haben wir übersehen, dass dieses Thema schon mal angesprochen war und dass es dazu auch Wissensbestände gibt, dass es dazu Lösungen schon gibt in der gleichen Firma, in dem gleichen Kontext? Also da, das ist das das lässt sich ein an der an an der Stelle weiterdenken bis hin zu zu 'ner zu 'nem zu 'ner Form von KI, die aktiver Gesprächsteilnehmer ist. Also wir haben jetzt gesagt, nachm Meeting haben wir das schon alles, aber was wäre, wenn wir das in Echtzeit haben? Also wenn wir die Vice auf der aufm Tisch haben, verbunden mit den vorherigen Protokollen und wir dann Mhm. Die KI fragen können, da haben wir doch schon mal was zu gemacht, oder?

Oder wer wer war eigentlich damals damit beauftragt? Und was war noch mal die Deadline? Und dann spuckt das, dann spuckt das das aus. Also das

Jörn Hendrik Ast:

Das würde gehen, ja.

Louis Klein:

Schöne neue schöne neue Welt, all das ist denkbar. Wenn das

Jörn Hendrik Ast:

nicht so Und all das wird falschliegen würde in in so vielen Fällen, ja, ja. Es ist, aber klar, ja, das das finde ich toll. Aber Du hast absolut recht, wenn und da kommt son bisschen der der Praktika in mir hoch, der dann auch viel auch schon mit AI gearbeitet hat und einfach auch immer wieder frustriert aufgehört hat, weil es ist einfach noch zu fehlerbehaftet. Und man kann ja nicht in einem hitzige Ergebnisgespräch, wo es Millionen geht und auch Menschenleben ehrlicherweise, plötzlich fragen, ist die ist die Sicherheitsrichtlinie nicht in dem Sharepoint da und da abgelegt und kriegt dann leider eine träumerische Antwort von dem AI Agent, die leider nicht stimmt. Also dann dann wiegt sich ja das Team an der Stelle in eine falsche Sicherheit.

Da würd ich immer noch reingehen und sagen, man müsste dann natürlich direkt den Link sehen können, weil man im Videocall die AI dann einfach den Link setzt und dann weiß man, ah, stimmt, genau. Und dann Du kannst nur das identifizierst, ja.

Louis Klein:

Ja, aber das klingt wie 'n technisches Problem. Und da bin ich ganz bei dir, was Du ganz am Anfang gesagt hast, ja, nächstes Jahr ist erledigt oder nächste Woche ist es erledigt. Also solange es, solange wir uns hier über technische Probleme unterhalten, also wie wie grenze wie grenze ich die die Suchräume ein? Wie was welche Dokumente stell stelle ich? Stelle ich 'ner KI zur Verfügung?

Das ist Office Automation. Das ist das ist das, was normalerweise 'n Mensch tut. Und wenn ich Es

Jörn Hendrik Ast:

ist 'n bisschen mehr Louis tatsächlich, weil das ist Terrabyte. Es sind es sind Gigabwats an Energie, die gebraucht werden. Das ist diese das sind diese riesigen Diskussionen, die wir haben, ne. Wo wir wir müssen neue Atomkraftwerke bauen so ungefähr, ne. Und das wird, glaub ich Meine meine meine meine mein Glaube ist, das wird nicht kommen, weil's einfach, es zu viel Energie.

Wir müssen dann müssen wir die Kernfusion erst entwickeln. Darf ich da kurz doch noch mal einhaken?

Louis Klein:

Also ich hab ja für unterschiedliche Firmen in unterschiedlichen Industrien gearbeitet und was für mich so 1 der der Schlüsselserlebnisse war, war der Angebotsprozess in der Schienenindustrie. Also wenn hier Bombardier oder Atrans oder Siemens neuen Zug baut und Angebot schickt, dann war das in der Vergangenheit so, dass sie sagten, das ist 'n ganzer Container an technischen Spezifikationen. Ordner an Ordner. Wie haben wir das denn damals gemacht? Mhm.

Und an der Stelle, deswegen ja auch dieser Frame, an der Stelle zu sagen, okay, all das, was wir früher im Papier hatten, haben wir jetzt elektronisch, ganz klar. Das können wir auslesen, wenn wir wissen, wo wir danach gucken. Mhm. Wir haben aber mit der KI jetzt die Möglichkeit, anders und schneller auszulesen Und auch von vornherein auf Kohärenz zu prüfen, zu gucken, ist das ganz ist das Ganze kohärent? Ist es lückenhaft?

Haben wir irgendwo Widersprüche drin? Können wir alles machen? Das konnten wir vorher in der Form nicht. Ja, ich bin ganz bei dir. Natürlich braucht die KI viel Energie und dergleichen.

Aber wirklich nur von dieser von diesem einen Standpunkt aus aus, Office Automation, also die Bewältigung der alltäglichen Bürokratie in Organisationen, ist das 'n Segen. Und das ist Bürokratie in Organisationen, ist das 'n Segen. Und und jedes Ding, was da die Arbeit erleichtert, wird auch früher oder später so realisiert. Damit sind wir noch nicht in weiterreichenden Bereichen. Da damit sind wir noch nicht in den Bereichen, wo wir sagen können, oh, da wird's langsam spannend, intelligent, weil wir eine Rückmeldung kriegen zu zu blinden Flecken oder was zwischen den Zeilen passiert oder, oder, und.

Da müssen wir uns erst noch hineindenken. Aber das erste Kapitel, die Fortschreibung der Office Automation, die wird auf jeden Fall so kommen.

Jörn Hendrik Ast:

Ja, absolut. Die ist ja auch in Teilen schon da und ich glaube, dass das auch eine richtige, das ist auch eine richtiges Jaja, ich da stimme ich dir stimme ich dir bald. Wir wir kommen zum Ende. Haben gesagt, wir wir bleiben so ungefähr bei 'ner Stunde und ich würd aber noch einmal diese diese Hypothese weiterdenken, weil ich einen Aspekt gerne damit sagen will und ich ich mich sehr schöner, als wir so über die Siebziger geredet haben und Du gesagt hast, lasst uns nicht zu negativ in diese Zeit schauen und und auch gucken, was sie uns gebracht hat. Ich glaube, ein ein wichtiger Ansatz von System und New Work, also ich glaub, das da tun sich beide Disziplinen nicht nicht so viel, ist das Erinnern an das gemeinsame Arbeiten und wie das wirklich gut funktioniert.

Das heißt, ich erinnere Organisationen daran, was wo es Sinn macht, sich transparent auszutauschen, Kontextsensibilität herzustellen und und und et cetera. Kulturelle Muster der Zusammenarbeit zu zu lesen. Und was ich gerne noch mal reinbringen möchte, ist das Beispiel, wenn man jetzt merkt, dass diese Office Automatisierung unglaublich will will gar nicht mehr ohne. Überall lässt man AI Agents mitlaufen und kriegt eine Zusammenfassung automatisch et cetera. Hab ich einen Einspruch.

Wenn ein Team sich aufgehängt hat, weil da ist was schiefgelaufen, da gab's da sind Emotionen. Wir sind, wir bringen uns ja ganz und komplett mit zur Arbeit. Und es läuft fast quer. Dann komm ich als Facilitäter rein, ich leb Du genauso. Und dann macht man eine Form von Intervention.

Bei mir heißt das Retrospektive. Ich frag das Team fast schon rhetorisch, was ist gut gelaufen, was ist nicht gut gelaufen, was können wir besser machen? Weil ich weiß, das Team hat sich aufgehängt, will ich auch insbesondere wissen, was ist nicht gut gelaufen? Diesen Prozess, den und da da bin ich wieder beim Livedanken, beim gemeinsamen Gestalten im Prozess, der ist nicht, der ist und wird niemals automatisierbar sein und es ist auch nicht sinnvoll, ihn zu automatisieren. Das ist meine Haltung.

Louis Klein:

Absolut. Und genau an der Stelle würd ich dann auch noch mal das Label Deep Work aufgreifen und das gerne an der Stelle so verstehen, dass wir Räume aufmachen, in denen wir die gelebte Erfahrung zusammen reflektieren. Und das Arbeiten mit der KI ist eine gelebte Erfahrung, die es zu reflektieren geht. Also das ist das ist für mich der die Ebene, in der in der sich die der Kreis wieder schließt. Also das Miteinander in der Arbeit vor und mit dem Hintergrund, dass die KI als zusätzlicher Spieler mit reinkommt oder in der einen oder anderen Form Arbeitsabläufe anders gestaltet oder anders erlebbar macht, als das vorher war.

Kommt mit rein, muss reflektiert werden. Also da ich bin jemand, der der sehr, der sehr, der ich bin jemand, der der sehr, der sich sehr gerne ums Normative herumdrückt, aber an der Stelle sprech ich doch gerne mal vom Müssen. Denn in dem Moment, in dem ich an der Stelle nicht Sorge trage für ein gedeihliches Miteinander in der Arbeit und mir dafür Zeit nehme, wird sich das irgendwo brechen. Ja. Das kann man vorher wissen und da kann man da kann man auf sich aufpassen, jetzt als Team, aber auch, da spricht wieder der Systemiker, auch als Organisation.

Weil genau diese Ko Reflektion des gemeinsamen Erlebens ist der Schlüssel zur lernenden Organisation.

Jörn Hendrik Ast:

Ist im Grunde genommen das perfekte Schlusswort. Und wir sollten's so stehen lassen. Ich hab nur grad bei mir gedacht, wir haben ja wir haben ja gar keine Studie zitiert. Wir wir hatten ja die Workslop Studie noch. Und ich find's aber sehr schön grade, weil es ist, ich find's sehr rund und und und die wird im Buch dann sicherlich oder für für den assales Kapitel eventuell erscheinen.

Ich glaub, wir sind einfach so gut, Du, wir kommen ohne andere Quellen aus, so gerne.

Louis Klein:

Also ich ich ich würd's ich würd's gerne als Cliffhanger nehmen Ja. Und gerne noch mal drauf zurückkommen, weil ich die dann doch inhaltlich spannend fand. Mhm. Und im Rahmen 1 neuen Folge, 1 Ja. 1 Fortsetzung unserer Konversation, die wir da mit reinbringen.

Mhm. Freu mich drauf.

Jörn Hendrik Ast:

Ich sage Salam und vielen Dank.